スタッフの定着・成長を支える
リーダーシップとマネジメント
今、介護をはじめとする福祉の職場では、新人スタッフの定着と成長が課題となっています。例えば介護職員などは、入職後4割が半年で辞めるという統計もあり、高い離職率が問題となっています。また、離職の背景として、給料や休みなどの労働条件の他に、職場の理念や運営方針、将来の見通しがたたない、人間関係などが指摘されています。
この連載では、コミュニケーション論、人間関係論、集団・組織論がご専門の諏訪茂樹先生に、これらの問題をわかりやすく説明していただき、さらには具体的な解決策についても触れていただきます。福祉の現場でのリーダーシップやマネジメントの基本を学んで、あなたの職場のスタッフの定着と成長を支えていきましょう！
けあサポ編集部
- 著者：諏訪茂樹（すわしげき）
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人と人研究会代表、日本保健医療行動科学会会長、東京女子医科大学統合教育学修センター准教授、立教大学コミュニティー福祉学部兼任講師。著書として『対人援助のためのコーチング 利用者の自己決定とやる気をサポート』『対人援助とコミュニケーション 第2版 主体的に学び、感性を磨く』（いずれも中央法規）、『コミュニケーション・トレーニング 改訂新版 人と組織を育てる』（経団連出版）、他多数。
第２回 やる気を引き出すツボ
ビジネスマンの驚き
大学卒業後にビジネスマンになった旧友から、「福祉の事業所を吸収したので、職員研修を手伝ってほしい」という依頼がありました。打ち合わせの際、その旧友は「福祉分野の人って変わってるね。〝管理職の待遇を改善したい″とマネージャーに伝えたら、〝私はいいので利用者サービスやスタッフの待遇を改善してほしい″と言うんだ」と驚いていました。そこで、やる気を引き出すツボがビジネスマンと福祉職とで異なることを、私は伝えました。社会的使命感の強い人が、他の職種に比べて福祉職には多く、給料等の待遇だけでは本当のやる気を引き出せないことを、長年の仕事を通して私も理解していたのです。
社会のため、人々のため、利用者のため
「社会のため、人々のため、利用者のため」という、社会的使命感で福祉職を志す人が多いからこそ、退職理由の上位に「理念や運営方針への不満」があげられるのでしょう。社会的使命感が行動の理由となることを、行動科学では向社会的動機づけと言います。それに対して「自分のため」という思いが理由となれば、利己的動機づけとなります。向社会的動機づけと利己的動機づけは、相容れないものではありません。前回、職場にとって利益は目的ではなく、事業を続けていくための条件だと述べましたが、それは職場だけではなく、社会的使命感を抱くスタッフ個人にとっても同様です。どれだけ使命感が強かったとしても、自分の生活を維持するための条件が整わなければ、退職せざるをえないのです。
福祉の仕事そのものの魅力
内発的動機づけと外発的動機づけも、行動科学でよく使われる動機づけの分類です。「ボランティア活動を通して福祉の仕事に魅力を感じた」「やりがいのある仕事だから」など、仕事そのものに魅力を感じて志す場合を内発的動機づけと言います。それに対して「資格が取れるから」「専門職だから」など、仕事そのものではなく、仕事に伴う別のことに魅力を感じて志す場合を外発的動機づけと言います。たとえば「資格が取れるから」という理由だけで入職した人は、資格取得がゴールとなったり、もっと簡単に取れる別の資格に目標変更したりして、退職することにもなります。それに対して、内発的に動機づけられた人は、仕事そのものが楽しいために、長く熱心に働くことが、これまでの研究で明らかにされています。
社会的使命感を育み、仕事の醍醐味を味わってもらう
利用者に喜ばれながらイキイキと働くのは、向社会的で内発的に動機づけられたスタッフです。そして、彼らにとって一番の報酬は、利用者とのかかわりを通して得られる仕事の醍醐味なのです。「自分の生活のため」とか「資格が取れるから」という理由から、入職したスタッフも実際にはいるでしょう。しかし、そうした理由だけで長く続けるには限界があります。福祉職として定着してもらい、専門家として成長してもらうためには、理念教育を通して社会的使命感を抱いてもらわなければならず、さらに、後ほど詳しく述べるように、日々の業務を通して福祉の仕事の醍醐味を味わってもらわなければなりません。そのためには、リーダーやマネージャー自身が社会的使命感を持つとともに、福祉の仕事の魅力を理解しておかなければならないのです。
図：動機づけと報酬
（筆者作成）
