ビッグモーター元社長の記者会見を見て、施設従事者等による障害者虐待の発生した法人・事業所の理事長や管理者の姿と似たり寄ったりの感想を持ちました。同一性の焦点は、「反省しない文化」の体現者であるところです。

　株式を公開せず、徹底したオーナー型支配体制の下で、ハラスメントを従業員支配の手段として用いながら、顧客の知らないところで車を損壊して保険詐欺を繰り返す。

　理事会と評議員会を理事長の子飼いで固めた同族支配体制の下で、ハラスメントを職員支配の手段として用いながら、利用者の家族の知らないところで虐待を繰り返す。ほらっ、実によく似ているでしょう。

　虐待防止研修をしようが、自閉スペクトラム症に係わる研修をしようが、すべてを無意味なものにしていきます。組織の経営・運営の目的はオーナー型支配構造の維持にあるため、自身の正当性や権威が損なわれかねない研修内容はすべてご破算にするのです。

　施設従事者等による障害者虐待の発生した施設の虐待防止研修を通じて、「反省しない組織文化」を堅持する管理者や幹部職員の実態を知悉する経験を重ねました。研修に力を入れても「カエルの面に小便」ですから、研修後は徒労感と虚しさに襲われます。

　このような支援現場に専門性はほとんどなく、「あれこれごちゃごちゃの吹き寄せ状態」の支援（7月10日ブログ参照）を営んでいます。ここでは、さまざまな経験主義の横行とその副産物が生まれます。

　施設職員の要件は制度上とくにありませんから、職員の構成も「吹き寄せ」状態になりがちです。医師の仕事には医師免許、看護師の仕事には看護師資格、学校の教員は教員免許状がそれぞれ必要であるため、一定の専門性の基盤を組織的に共有することができるのに対し、障害福祉の支援者に必要な要件はないため、専門性の共通基盤はありません。

　このような制度上の仕組みは、障害者支援施設における支援の質の向上を阻む根本的な欠陥です。この制度上の欠陥を土台にして「吹き寄せ状態の職員による、吹き寄せ状の支援」に経験主義が蔓延します。

　その典型は、「腕（知的障害者への慣れ）と度胸（経験から生み出された根拠のない自信）」（一般社団法人知的障害者施設家族会連合会編緒『地域共生ホーム』93頁、2019年、中央法規出版）で乗り切ろうとする実践です。

　「腕と度胸」による支援は、いささか威圧的で強引さがあるにせよ、利用者をまとめあげる点で頼もしくみえる錯覚を支援の日常にもたらします。そこで、このような年配者の経験主義にもとづく「頼もしい後ろ姿」から、若手職員が支援を学ぶことが人材育成の手法になるのです。

　このような粗雑で職人的な支援には、科学的な専門性の欠片もないため、年配者の「後ろ姿」をみて学べという人材育成の手法は、OJTでもなければ現任訓練でもありません。科学的で合理的な支援の言葉による説明ができないからです。

　「腕と度胸」型支援は、1979年養護学校義務制以前の知的障害児施設と知的障害者施設（更生・授産）における支援の基本型でした。

　当時の知的障害児者は、ADL（日常生活動作）やIADL（手段的日常生活動作）における困難の程度は比較的軽く、コミュニケーションをとることも容易でしたから、支援の経験値からある程度のところまで押し切ることが可能だったのです。

　それは、1979年義務制の実施とともに訪れた知的障害の重度化と、知的障害とASDや肢体不自由を併せもつ障害の重複化に、太刀打ちできず破綻しました。

　「腕と度胸」型の支援は、支援者の「障害のある利用者に対する力の優位性にもとづく支配を支援の枠組」として、「経験主義にもとづく支援を基軸」に据えて成立しています。そこで、支援の破綻は支援者の反省を生むことなく、「利用者支配に依拠した支援の枠組」をより強固なものにしていく運びとなって、虐待を発生させていくのです。

　この時代の知的障害児者福祉は、「就学猶予・免除規定」にもとづいて学校教育を受ける権利を剥奪する代わりに、施設福祉を手当てする形のものでした。他の制度領域が見放して対応しない場合の代替的手当としての施設福祉です。

　学校教育の代替的手当としての施設福祉は、「教育もどき」としての低い制度上の位置づけによって、「安上がりの福祉」ですませる政策意図が貫かれていました。

　学校教育なら教員免許状や養護学校教員免許状（現、特別支援学校教員免許状で、障害領域は視覚障害、聴覚障害、肢体不自由、知的障害、病弱で構成）が必要とされる専門性の要件は、代替的手当としての施設福祉では何も問われないのです。

　支援者の待遇も、支援条件の制度的整備についても、あくまでも「教育もどき」である施設福祉は劣悪な水準に据え置かれてきました。このような障害児者福祉の出自のDNAは、今日の障害者福祉にも引き継がれ、障害者支援施設の職員は無論のこと、管理者（施設長）でさえ支援の専門性に係わる要件は何も問われないのです。

　つまり、施設従事者等による障害者虐待の発生は、障害福祉のマンパワーに係わる制度的破綻の必然に過ぎません。支援の専門性にかかわる支援者の要件と支援条件を改善するための、障害福祉制度の抜本的拡充が必要です。

　だから、ふつうに考えれば、この点で業界団体や管理者は声を上げなければならないはずです。

　ところが、支援者の力の優位性と経験主義にもとづく支援文化は、職場で年配者が幅を利かせる家父長制的支配構造と結びついていますから、これまでの支援のあり方の根本的な間違いを現場内部で認めることは難しい。

　職場における年配者・管理者の「権威」を守るためには、制度改善に向けた動きを強めることよりも、利用者と家族に対する支配を強めていく方向で幹部職員や業界団体は結託します。

　このような業界団体の幹部の姿勢には、実際、目に余るものがあります。ビッグモーター型の「反省しない組織文化」と「反省する気と能力のない管理者」が蔓延っています。

　さて、「あれこれごちゃごちゃ吹き寄せ仕事」である支援は、枠組みと基軸を明確にしないまま、神経を消耗する問題のあることを以前のブログで指摘しました（7月10日ブログ参照）。

　実は、このような支援文化の産出する副産物があるのです。

　一つは、支援の難しい状態像の利用者に対して、あれこれの吹き寄せ支援を、長年にわたって耐え抜いてやってきた経験を「苦労人としての権威」にもっていく幹部職員を生むことです。ここまでくると、苦労の積み重ねというより、バカの上塗りに等しい。

　たとえば、ASDに対する支援の専門性と「強度行動障害支援者養成研修」の違いさえ分かっていないような知的障害者福祉協会の幹部が、自分がこれまでいかに苦労して生きてきたかをとうとうと話すさまは、見苦しいだけの「裸の王様」でした。

　もう一つは、あれこれの吹き寄せ支援を理論的に整理して、あるべき専門性を高めようとする努力から離脱し、仕事の軸足を施設・法人内部の仕事から外部団体の活動に移してしまう幹部職員です。より良い支援をつくることに真の欲求があるのではなく、社会的な発言や活動のアリバイ的根拠地として、支援現場に身を置いているとみていい。

　医療や学校教育の領域では、病院長や学校長になっても患者や子どもたちを前に、治療や授業を継続する人は大勢います。ところが、障害福祉の世界では、管理者になると直接支援の営みから離脱してしまう傾向が著しく強い。

　管理者になって直接支援の仕事に距離を置くとしても、直接支援の理論的整理（ケースカンファレンスを主導する等）、スーパービジョンの向上、OJTによる職員育成など、支援の向上に資する管理者のなすべきことは山のようにあるはずですが、それらに力を入れる例を私はほとんど知りません。

　むしろ、外部団体の仕事に軸足を置くことによって、「何だかいきいきしている管理者」が圧倒的に多い。自分の根拠地の支援や事業は「下に任せて」、外部団体の県庁所在地か東京での仕事にうつつを抜かしています。

　このタイプの人たちの特徴は、「自分の追求してきた支援」を詳述することなく、障害のある人に係わる福祉理念や人権についての高邁なポリシーを語りがちな点にあります。

　そして、もっとも見苦しいケースは、吹き寄せ支援を理論化する努力をしないまま、「福祉は人だ」とか「若手を育てる」と称して、「教える」側に立とうとする人です。教えることに必要な専門的知見の蓄積や業績は殆どない上に、「教えることと人を育てることにつきまとう過ちや罪深さ」（竹内常一）について自覚もなければ考えたこともないでしょう。

　このような人の「授業」を密かに聞いたことがあるのですが、まったくひどい。こんな授業につき合わされている学生は、いい迷惑です。

　外の仕事に軸足を置く管理者の施設で、現場の支援がうまく運ばないことに苦悩し、挙句の果てに辞めていく職員の事例を山のように見てきました。このような管理者は、支援の実態を正視していないのです。やはり、「反省しない文化」の体現者だといっていい。

　国連のグテーレス事務総長は、「地球の温暖化は終わった。地球沸騰化の時代が来た」と警鐘を鳴らしました。昨日は土用の丑。スーパーの鰻の特設売場は、鰻があまりにも高騰したため客は殆ど素通りです。私は、夏バテで食欲が落ちてしまい、ブラックベリーの自家製ソースと練乳をかけたかき氷がエネルギーの補給源。嗚呼、暑い…。